Quem nunca ouviu uma história
assim em uma revista de negócios ou de carreira: “Executivo sênior
abandona emprego dos sonhos em multinacional para se dedicar a sua
verdadeira paixão …”. Aqui podemos completar com diversas opções:
“Administrar uma pousada na Bahia”, “Cultivar alimentos orgânicos”,
“Viajar pelo mundo de bicicleta”, entre outros.
Essas histórias são bastante comuns e de tempos em tempos recebem destaque na mídia.
Normalmente são profissionais muito qualificados, formados em escolas de primeira linha, com experiências no exterior, em países desenvolvidos da Europa, EUA etc. Eles retratam a vida profissional como um verdadeiro inferno: jornadas de 18 a 20 horas por dia, sem final de semana, 3 ou 4 anos sem tirar férias sem tempo para falar com os amigos e para ver a família e com pressão absurda e metas inalcançáveis. Também costumam falar que eram escravos dos e-mails, que se acumulavam em suas caixas pois era humanamente impossível responder todos. E principalmente, que viviam apagando incêndios, pois a equipe estava muito ocupada, alguns membros do time não tinham senso de urgência, e por isso o líder ficava cada vez mais sobrecarregado.
Um cenário do mundo corporativo contado pelos altos executivos e que desestimula qualquer um a almejar uma posição como essa, com frases como “o dinheiro não justifica”, “não quero isso pra mim”, “não vale a pena”.
Mas será que precisa ser dessa forma ?
Nada contra quem está em busca da verdadeira paixão, pois certamente liderar pessoas não era a paixão desses profissionais que desistiram, porém muitos desistem sem nem mesmo terem tentado agir como lideres e organizarem seu tempo.
Fazendo uma analogia com os esportes, o líder deveria ser o técnico que orienta o atleta para que esse alcance a maestria, a excelência e busque continuamente a perfeição. Para que um dia inclusive supere seu mestre. Nunca vimos numa olimpíada por exemplo, o atleta sair de cena e deixar o treinador ou técnico fazer o seu trabalho para alcançar a vitória, parece até algo absurdo certo? Pois bem, nas organizações isso acontece o tempo todo, e esse é um dos pontos que sobrecarrega o líder e o faz desistir.
No livro Mastery de Robert Greene, são apresentadas diversas etapas para se alcançar a excelência em áreas do conhecimento, seja biologia ou administração. Acredito que falta a muitos dos que desistem de suas missões a humildade para reconhecer que obter sabedoria e conhecimento é percorrer uma estrada de muitos obstáculos e que jamais saberemos tudo.
Poderia discorrer sobre as principais dicas do livro, mas acredito que os que se interessarem pelo tema não devem se privar da leitura, pois é uma jornada muito enriquecedora pela vida de diversas personalidades que alcançaram elevados níveis de excelência.
Vale salientar que o ponto de partida é estar aberto para iniciar essa caminhada. É preciso passar por etapas de construção e desconstrução.
O padre da idade média, Eliphas LEVI, dizia que o homem é regido por 4 verbos mágicos que se intercalam no infinito. Querer, saber, ousar e calar.
Para querer de forma consistente é preciso sabedoria. Para se alcançar a sabedoria é necessário ousar. E para ousar é necessário aquietar, silenciar a alma.
Nesse artigo são discutidas as principais atitudes que um líder deve adotar para não tornar sua rotina profissional um inferno, para que ele se aproxime cada vez mais da excelência, tenha qualidade de vida e alcance resultados acima da média.
1 – Avaliar de maneira pragmática e justa o desempenho da equipe.
Muitos vão pensar, “nosso RH tem sim um processo de avaliação de desempenho da equipe”. Sim, esse processo existe na maioria das organizações, porém em geral as regras não são claras, ele não é usado para definir quem será desligado e promovido e o principal problema… os lideres gastam 1 ou 2 horas por ano tratando avaliando suas equipes.
É preciso dedicar muito mais tempo, dar feedbacks frequentes, definir metas que vão gerar valor para a companhia, compreender quais são os fluxos de valor da empresa e quais planos de ação as pessoas da equipe podem executar para acelerar esses fluxos de valor, tornando assim a empresa mais eficiente e aumentando a produtividade.
Em muitas empresas o que vemos é uma distribuição igualitária de bônus entre os membros da equipe, com isso os que tem melhor desempenho sentem-se injustiçados.
Não tenha medo de dispensar aqueles que após vários feedbacks não apresentam melhoria, os bons profissionais também se sentem desmotivados quando o gestor mantem na equipe pessoas que não colaboram com o grupo.
Bons profissionais de alto desempenho quando se sentem injustiçados ou desmotivados vão embora na primeira oportunidade e você acabará mantendo em seu time cada vez mais pessoas com baixo desempenho, nenhum senso de urgência e nenhum comprometimento.
Dessa forma com certeza todo trabalho difícil vai cair no seu colo, e você não terá confiança para delegar essas tarefas complicadas para as pessoas de baixo desempenho que sobraram, muito menos para tirar férias.
2 – Defina donos para os assuntos ou especialidades.
Essa é uma das principais armadilhas em que um líder pode cair e isso ocorre com muita frequência no mundo corporativo.
Não atribuem papeis e responsabilidades claras para os membros da equipe, sejam eles analistas, coordenadores, gerentes, diretores. Em qualquer nível isso acontece.
Na ânsia de ver logo a tarefa executada o gestor manda uma mensagem sem destino certo para 3 ou 4 pessoas da equipe, sem dizer quem é o responsável… afinal ele não definiu… e esperando que uma das pessoas … que ele julga ser a mais comprometida e com mais senso de urgência, execute aquela tarefa.
Em outros casos ele define quem ele gostaria que fosse o responsável em uma reunião e depois de algum tempo troca o executor pois, pois a atividade não evoluiu a contento.
Com o tempo a equipe percebe que não vale a pena tomar a frente, já que a recompensa é sempre igual para todo mundo, e a tarefa passa novamente a depender do gestor para ser realizada.
Quando há donos claros e principalmente reuniões com toda equipe de apresentação semanal ou mensal de resultados, em que quem apresenta não é o gestor e sim cada dono de área o comprometimento aumenta muito, pois as pessoas se sentem parte integrante do processo decisório e se apropriam dele. Alcançado esse estágio a necessidade de follow up diminui muito, pois os membros da equipe irão trabalhar muito para mostrar os resultados de suas áreas na reunião periódica, as pessoas irão preferir levar bons resultados ao invés de dar desculpas. Já que estão falando delas próprias e não simplesmente de tarefas que o gestor passou.
3 – Dê autonomia para as pessoas definirem os rumos da área junto com você.
Dentro da filosofia da gestão 3.0 , estamos saindo da era do comando e controle do início da revolução industrial e migrando para o “empoderamento” das pessoas.
“Se queremos que nossos times tenham auto-organização, proatividade e outros comportamentos de um time extraordinário, então é preciso conceder poder a eles”.
Não deixar ninguém na equipe tomar decisões sobre o rumo da área e muito menos colaborar ou criticar a estratégia, afasta os profissionais de alto desempenho, e mata o sentimento de dono. Ninguém quer ser dono ou responsável por um assunto apenas no momento em que a equipe está passando por dificuldades ou sofrendo pressão. As pessoas querem ter os ônus e os bônus, querem ser consultadas também na hora de definir caminhos. Bons líderes incentivam e aceitam críticas de suas equipes, pois sabem comprometer as pessoas com suas escolhas.
Evitar discutir questões polêmicas com seus times por medo de não ter argumentação ou perder autoridade junto a equipe, fará com que todas as decisões fáceis e difíceis fiquem com o gestor, e ele estará sozinho quando algo der errado, isso é muito peso para um único individuo carregar.
Você pode pensar: “Mas no meu caso a equipe não tem senioridade para opinar sobre o rumo da área”, nesse caso você precisa contratar gente que possa opinar ou então formar, pois se todos forem inexperientes e não houver pressão para que estudem você jamais terá uma equipe de alta performance e continuará tendo que fazer o trabalho que é deles.
4 – Deixe os profissionais de alto desempenho crescerem
Indivíduos de alto desempenho, famintos por crescimento, são os que farão você maximizar seus resultados. Eles normalmente crescem muito rápido, se você for egoísta e não souber dar novos desafios para eles, mesmo que fora da sua área, rapidamente irá perde-losirá perdê-los.
Bons líderes tem coragem de deixar as pessoas crescerem, pois sabem formar bons times com sucessores, e não tem medo dos desafios de desenvolver outras pessoas. E acima de tudo, sabem que o bom aprendiz sempre supera o mestre.
5 –Criar a cultura de alto desempenho e foco no que gera valor
Cultura tem vários componentes, visão , missão, valores e principalmente rituais.
No livro Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself os autores Graham Waller and Mark Raskino ressaltam a importância da cultura, seja no departamento, empresa ou conglomerado.
“Se você não criar uma cultura, ela será criada para você”.
Ajuda muito ter rituais que toda equipe e principalmente o líder deve respeitar, como por exemplo uma reunião periódica de apresentação de resultados que acontece mesmo que você esteja de férias.
Slogans simples, como por exemplo: “Faça o cliente feliz”, ajudam a criar a cultura da clientividade, que é um tremendo diferencial para as empresas que conseguem desenvolver e manter.
Com cultura a equipe sabe exatamente como proceder em determinada situação, sem ter que consultar o tempo todo o gestor.
Sem cultura o gestor terá que ser consultado para tudo, gerando milhares de e-mails e ligações telefônicas.
Se o líder não define donos claros, não avalia a equipe de maneira justa a imparcial, não contrata gente comprometida e faminta por bons resultados, não estabelece metas relevantes para o negócio, não acompanha periodicamente os resultados, não cria a cultura, enfim se o líder não gasta tempo pensando nas pessoas e motivando-as para maximizarem os resultados , certamente ele vai tornar-se escravo da equipe.
Fica difícil pensar em qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e profissional sem gastar tempo fazendo a equipe trabalhar.
Os pontos que mencionei acima não são todos os aspectos que constroem times de alto desempenho, e sem dúvida é muito mais fácil falar do que fazer. Mas são os primeiros passos para quem está a beira de um ataque de nervos e já pensando em pedir demissão e abrir uma pousada na Bahia, ou tirar um ano sabático.
“Somente se aproxima da perfeição quem a procura com constância, sabedoria e, sobretudo humildade.”
Jigoro Kano
Referencias:
• Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself. Autores: Graham Waller and Mark Raskino
• HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself, Harvard Business Review, Peter Ferdinand Drucker, Clayton M. Christensen, Daniel Goleman.
• Manager 3.0: A Millennial’s Guide to Rewriting the Rules of Management , Written by: Brad Karsh, Courtney Templin
Essas histórias são bastante comuns e de tempos em tempos recebem destaque na mídia.
Normalmente são profissionais muito qualificados, formados em escolas de primeira linha, com experiências no exterior, em países desenvolvidos da Europa, EUA etc. Eles retratam a vida profissional como um verdadeiro inferno: jornadas de 18 a 20 horas por dia, sem final de semana, 3 ou 4 anos sem tirar férias sem tempo para falar com os amigos e para ver a família e com pressão absurda e metas inalcançáveis. Também costumam falar que eram escravos dos e-mails, que se acumulavam em suas caixas pois era humanamente impossível responder todos. E principalmente, que viviam apagando incêndios, pois a equipe estava muito ocupada, alguns membros do time não tinham senso de urgência, e por isso o líder ficava cada vez mais sobrecarregado.
Um cenário do mundo corporativo contado pelos altos executivos e que desestimula qualquer um a almejar uma posição como essa, com frases como “o dinheiro não justifica”, “não quero isso pra mim”, “não vale a pena”.
Mas será que precisa ser dessa forma ?
Nada contra quem está em busca da verdadeira paixão, pois certamente liderar pessoas não era a paixão desses profissionais que desistiram, porém muitos desistem sem nem mesmo terem tentado agir como lideres e organizarem seu tempo.
Fazendo uma analogia com os esportes, o líder deveria ser o técnico que orienta o atleta para que esse alcance a maestria, a excelência e busque continuamente a perfeição. Para que um dia inclusive supere seu mestre. Nunca vimos numa olimpíada por exemplo, o atleta sair de cena e deixar o treinador ou técnico fazer o seu trabalho para alcançar a vitória, parece até algo absurdo certo? Pois bem, nas organizações isso acontece o tempo todo, e esse é um dos pontos que sobrecarrega o líder e o faz desistir.
No livro Mastery de Robert Greene, são apresentadas diversas etapas para se alcançar a excelência em áreas do conhecimento, seja biologia ou administração. Acredito que falta a muitos dos que desistem de suas missões a humildade para reconhecer que obter sabedoria e conhecimento é percorrer uma estrada de muitos obstáculos e que jamais saberemos tudo.
Poderia discorrer sobre as principais dicas do livro, mas acredito que os que se interessarem pelo tema não devem se privar da leitura, pois é uma jornada muito enriquecedora pela vida de diversas personalidades que alcançaram elevados níveis de excelência.
Vale salientar que o ponto de partida é estar aberto para iniciar essa caminhada. É preciso passar por etapas de construção e desconstrução.
O padre da idade média, Eliphas LEVI, dizia que o homem é regido por 4 verbos mágicos que se intercalam no infinito. Querer, saber, ousar e calar.
Para querer de forma consistente é preciso sabedoria. Para se alcançar a sabedoria é necessário ousar. E para ousar é necessário aquietar, silenciar a alma.
Nesse artigo são discutidas as principais atitudes que um líder deve adotar para não tornar sua rotina profissional um inferno, para que ele se aproxime cada vez mais da excelência, tenha qualidade de vida e alcance resultados acima da média.
1 – Avaliar de maneira pragmática e justa o desempenho da equipe.
Muitos vão pensar, “nosso RH tem sim um processo de avaliação de desempenho da equipe”. Sim, esse processo existe na maioria das organizações, porém em geral as regras não são claras, ele não é usado para definir quem será desligado e promovido e o principal problema… os lideres gastam 1 ou 2 horas por ano tratando avaliando suas equipes.
É preciso dedicar muito mais tempo, dar feedbacks frequentes, definir metas que vão gerar valor para a companhia, compreender quais são os fluxos de valor da empresa e quais planos de ação as pessoas da equipe podem executar para acelerar esses fluxos de valor, tornando assim a empresa mais eficiente e aumentando a produtividade.
Em muitas empresas o que vemos é uma distribuição igualitária de bônus entre os membros da equipe, com isso os que tem melhor desempenho sentem-se injustiçados.
Não tenha medo de dispensar aqueles que após vários feedbacks não apresentam melhoria, os bons profissionais também se sentem desmotivados quando o gestor mantem na equipe pessoas que não colaboram com o grupo.
Bons profissionais de alto desempenho quando se sentem injustiçados ou desmotivados vão embora na primeira oportunidade e você acabará mantendo em seu time cada vez mais pessoas com baixo desempenho, nenhum senso de urgência e nenhum comprometimento.
Dessa forma com certeza todo trabalho difícil vai cair no seu colo, e você não terá confiança para delegar essas tarefas complicadas para as pessoas de baixo desempenho que sobraram, muito menos para tirar férias.
2 – Defina donos para os assuntos ou especialidades.
Essa é uma das principais armadilhas em que um líder pode cair e isso ocorre com muita frequência no mundo corporativo.
Não atribuem papeis e responsabilidades claras para os membros da equipe, sejam eles analistas, coordenadores, gerentes, diretores. Em qualquer nível isso acontece.
Na ânsia de ver logo a tarefa executada o gestor manda uma mensagem sem destino certo para 3 ou 4 pessoas da equipe, sem dizer quem é o responsável… afinal ele não definiu… e esperando que uma das pessoas … que ele julga ser a mais comprometida e com mais senso de urgência, execute aquela tarefa.
Em outros casos ele define quem ele gostaria que fosse o responsável em uma reunião e depois de algum tempo troca o executor pois, pois a atividade não evoluiu a contento.
Com o tempo a equipe percebe que não vale a pena tomar a frente, já que a recompensa é sempre igual para todo mundo, e a tarefa passa novamente a depender do gestor para ser realizada.
Quando há donos claros e principalmente reuniões com toda equipe de apresentação semanal ou mensal de resultados, em que quem apresenta não é o gestor e sim cada dono de área o comprometimento aumenta muito, pois as pessoas se sentem parte integrante do processo decisório e se apropriam dele. Alcançado esse estágio a necessidade de follow up diminui muito, pois os membros da equipe irão trabalhar muito para mostrar os resultados de suas áreas na reunião periódica, as pessoas irão preferir levar bons resultados ao invés de dar desculpas. Já que estão falando delas próprias e não simplesmente de tarefas que o gestor passou.
3 – Dê autonomia para as pessoas definirem os rumos da área junto com você.
Dentro da filosofia da gestão 3.0 , estamos saindo da era do comando e controle do início da revolução industrial e migrando para o “empoderamento” das pessoas.
“Se queremos que nossos times tenham auto-organização, proatividade e outros comportamentos de um time extraordinário, então é preciso conceder poder a eles”.
Não deixar ninguém na equipe tomar decisões sobre o rumo da área e muito menos colaborar ou criticar a estratégia, afasta os profissionais de alto desempenho, e mata o sentimento de dono. Ninguém quer ser dono ou responsável por um assunto apenas no momento em que a equipe está passando por dificuldades ou sofrendo pressão. As pessoas querem ter os ônus e os bônus, querem ser consultadas também na hora de definir caminhos. Bons líderes incentivam e aceitam críticas de suas equipes, pois sabem comprometer as pessoas com suas escolhas.
Evitar discutir questões polêmicas com seus times por medo de não ter argumentação ou perder autoridade junto a equipe, fará com que todas as decisões fáceis e difíceis fiquem com o gestor, e ele estará sozinho quando algo der errado, isso é muito peso para um único individuo carregar.
Você pode pensar: “Mas no meu caso a equipe não tem senioridade para opinar sobre o rumo da área”, nesse caso você precisa contratar gente que possa opinar ou então formar, pois se todos forem inexperientes e não houver pressão para que estudem você jamais terá uma equipe de alta performance e continuará tendo que fazer o trabalho que é deles.
4 – Deixe os profissionais de alto desempenho crescerem
Indivíduos de alto desempenho, famintos por crescimento, são os que farão você maximizar seus resultados. Eles normalmente crescem muito rápido, se você for egoísta e não souber dar novos desafios para eles, mesmo que fora da sua área, rapidamente irá perde-losirá perdê-los.
Bons líderes tem coragem de deixar as pessoas crescerem, pois sabem formar bons times com sucessores, e não tem medo dos desafios de desenvolver outras pessoas. E acima de tudo, sabem que o bom aprendiz sempre supera o mestre.
5 –Criar a cultura de alto desempenho e foco no que gera valor
Cultura tem vários componentes, visão , missão, valores e principalmente rituais.
No livro Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself os autores Graham Waller and Mark Raskino ressaltam a importância da cultura, seja no departamento, empresa ou conglomerado.
“Se você não criar uma cultura, ela será criada para você”.
Ajuda muito ter rituais que toda equipe e principalmente o líder deve respeitar, como por exemplo uma reunião periódica de apresentação de resultados que acontece mesmo que você esteja de férias.
Slogans simples, como por exemplo: “Faça o cliente feliz”, ajudam a criar a cultura da clientividade, que é um tremendo diferencial para as empresas que conseguem desenvolver e manter.
Com cultura a equipe sabe exatamente como proceder em determinada situação, sem ter que consultar o tempo todo o gestor.
Sem cultura o gestor terá que ser consultado para tudo, gerando milhares de e-mails e ligações telefônicas.
Se o líder não define donos claros, não avalia a equipe de maneira justa a imparcial, não contrata gente comprometida e faminta por bons resultados, não estabelece metas relevantes para o negócio, não acompanha periodicamente os resultados, não cria a cultura, enfim se o líder não gasta tempo pensando nas pessoas e motivando-as para maximizarem os resultados , certamente ele vai tornar-se escravo da equipe.
Fica difícil pensar em qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e profissional sem gastar tempo fazendo a equipe trabalhar.
Os pontos que mencionei acima não são todos os aspectos que constroem times de alto desempenho, e sem dúvida é muito mais fácil falar do que fazer. Mas são os primeiros passos para quem está a beira de um ataque de nervos e já pensando em pedir demissão e abrir uma pousada na Bahia, ou tirar um ano sabático.
“Somente se aproxima da perfeição quem a procura com constância, sabedoria e, sobretudo humildade.”
Jigoro Kano
Referencias:
• Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself. Autores: Graham Waller and Mark Raskino
• HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself, Harvard Business Review, Peter Ferdinand Drucker, Clayton M. Christensen, Daniel Goleman.
• Manager 3.0: A Millennial’s Guide to Rewriting the Rules of Management , Written by: Brad Karsh, Courtney Templin
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